Questions stratégiques

Fort de cet inventaire, l’entrepreneur va porter son attention sur la « pyramide stratégique » et l’impact des différentes orientations stratégiques et autres outils sur sa société :

•  Niveau 1

Stratégies de croissance de l’entreprise: croissance interne ou fusion et acquisition ou alliance et partenariat ;

•  Niveau 2

Orientations stratégiques : pénétration de marchés, développement de produits, développement de marchés, diversification ;

•  Niveau 3

Outils stratégiques : marketing, gestion des marques (brand et label), politique de prix, emballage, maintenance, service après vente ;

•  Niveau 4

Stratégie internationale: exportation, agence générale, alliance et partenariat (représentation, contrat de licence, franchisage, sous-traitance), investissement (coentreprises, filiale, nouvelle société).

L’intervention au niveau 4 – la recherche de la stratégie internationale appropriée – présuppose une analyse correcte du potentiel de la PME. Ce préalable est indispensable à toute action au plan international en dehors des marchés traditionnels connus : un mauvais diagnostic conduit inévitablement à un échec. La finalité de la démarche « Chine ou Inde » ne relève plus seulement de la seule recherche de nouveaux débouchés : elle résulte d’une orientation stratégique précise et constitue un outil de son développement stratégique : autrement dit, pour la PME, vendre en Allemagne et se développer en Chine ou en Inde relève d’une orientation stratégique différente.

En principe, la PME s’orientera vers le marché chinois ou indien pour
• fournir l’industrie chinoise ou indienne, donc pour assumer un rôle de sous-traitant au sein d’une chaîne de production locale ou internationale (par exemple, fourniture de métiers à tisser pour l'industrie textile) ;
• alimenter le marché de la consommation chinois ou indien, donc pour approvisionner les consommateurs locaux (par exemple production de lait en poudre, ou vente de logiciel ERP) ;
• réexporter sa production vers d’autres marchés, donc pour alimenter des marchés étrangers (motivation première pour tirer profit de coûts de production avantageux, par exemple vêtements, électroménagers).

Dans différents cas également, la PME suisse, compte tenu de sa position dans la chaîne de valeur, a dû aborder le marché chinois ou indien parce que son ou ses partenaire(s) en aval/en amont du processus de production s'y sont installés pour des raisons de rentabilité : ne pas les suivre entraînerait une perte très importante de chiffre d’affaires pouvant mener à la faillite de la société. Cette démarche peut alors être coordonnée, cas dans lequel l’internationalisation se fait en accord avec un partenaire : elle est assurée lorsque le transfert vers la Chine ou  l'Inde découle directement d’une promesse ou d’un mandat de production concret (carnet de commandes garni, par exemple l’entreprise Pro Concept S.A., soutenu par le projet Softcust de la HES-SO Valais, www.softcust.org).

Selon une enquête de Swissmem , l'expansion (recherche de nouveaux marchés et rapprochement des clients) et la baisse des coûts de production sont les deux premières raisons invoquées par les entreprises suisses pour justifier leur internationalisation.

Cette même enquête de Swissmem relève également les points suivants:

1. A l'étranger, les entreprises suisses alimentent prioritairement le marché local;
2. Pour la plupart des entreprises, la stratégie d'expansion fut un succès;
3. Cette présence sur des marchés étrangers a différents effets positifs: amélioration de la compétitivité, augmentation du chiffre d'affaires, augmentation de la marge pour les produits et contribution à la baisse des coûts de production en Suisse;
4. L'expansion à l'étranger se fait généralement de façon autonome (« Alleingang »), avec un faible support externe mais avec un fort soutien du management local de la part de la direction de la maison mère en Suisse.