Inventaire des problèmes pratiques

 CHINE

• Lors de sous-traitance, le problème a été le temps de la mise en place. L'entreprise suisse a décidé de sous-traiter la totalité de l'un de ses produits, il a fallu former spécifiquement les employés, prendre le temps de simplifier la production. Au départ il y a eu beaucoup d'erreurs de fabrication qu'il a fallu rectifier. Cela a retardé la mise du produit sur le marché.
  
• L'entreprise suisse a souhaité vendre ses produits en Chine de la même manière qu'en Suisse. Ceci n'a pas fonctionné, il a donc fallu revoir toute la stratégie, changer de direction en prenant un directeur chinois, etc.
  
• Difficultés et temps pour arriver à des compromis entre la Chine et la Suisse, éviter les conflits internes (attention à la culture).
  
• Les chinois ont de la peine à reconnaître leurs erreurs.
  
• Problèmes d'hygiène ont été rencontrés.
  
• Problèmes de copies, faire attention à certains agents chinois qui "volent" certains secrets.
  
• La main-d'œuvre qualifiée coûte de plus en plus cher (par exemple les ingénieurs), car elle n'est pas nombreuse et les entreprises étrangères font tout pour attirer les gens les plus qualifiés.
  
• Il a été parfois difficile de traiter avec les fournisseurs. Pour eux parfois, quand ils ont fait le 80% du travail demandé, le travail est fait.
  
• Problèmes de compréhensions, ils ne prennent pas forcément toujours des notes. Il faut toujours être derrière pour veiller aux détails, à la bonne compréhension.
  
• Il est difficile d'avoir un bon contrôle qualité et de trouver des employés de confiance sur place qui ont la même vision que vous.
  
• Les 4-5 premières années sont les plus critiques.
  
• Actions très limités du bureau de représentation (dans ce cas, le bureau va être transformé en Limited Company).
  

INDE

Les principales erreurs à l'origine des difficultés, voire des échecs, des entreprises étrangères sur le marché indien sont généralement les suivantes:

• Mauvais choix de l'agent ou du partenaire ou associé local et des consultants spécialisés (fiscalité, régime des importations, droit du travail,...) ;
• Préparatifs et recherche d’informations insuffisants – pas de passage à l’OSEC (que ce soit la centrale en Suisse ou les Swiss Hubs à l'étranger) ou auprès des Chambres de commerce bilatérales et locales pour obtenir une première idée d’ensemble de la société et du marché indiens;
  
• Pas d’information suffisante à temps, c’est-à-dire avant d’avoir dû prendre des décisions importantes ;
  
• Naïveté, pas de prise en compte des problèmes de cultures, de mentalités, de comportement, méconnaissance des interdits ;
  
• Mauvaise gestion des contacts humains – pas de relations personnelles : « First become a friend, then a partner » ;
  
• Mauvaise évaluation des risques de piratage de la propriété industrielle (normes, marques, logos, etc.) ;
  
• Méconnaissance des impasses que peut réserver le système juridique indien ;
  
• Appréciation superficielle ou trop optimiste des marchés et de leur potentiel: si l'Inde a une population de 1.1 milliards d'habitants,  à cause du niveau de pauvreté et de l'importance de la population rurale (environ 70% de la population totale), plus de la moitié de cette population totale sera difficile voire même impossible à atteindre, en tout cas dans un premier temps ;
  
• Offre de qualité exclusive (réservée à un segment de marché trop petit) ;
  
• Offre trop cher, relation prix-qualité inadaptée ;
  
• ATTENTION: le label Swiss made n'est pas du tout une garantie de vente ;
  
• Pas de stratégie claire ;
  
• Manque de temps et de patience, approche brusque dans les relations sociales, qui peut rapidement entraîner une perte de confiance de la part des partenaires indiens